Устьянцев Дмитрий «Как измерить эффективность тренинга?» Часть 2.

4. Влияние тренинга на бизнес-результаты компании

С помощью этого критерия мы определяем, как изменились бизнес-показатели компании. Чтобы измерить эти изменения, еще при планировании обучения нужно определить, на какие показатели оно должно повлиять.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (а тем более отдельного тренинга) на изменение деятельности крупной организации. логичнее установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели, как конечные, так и промежуточные.

Джек Филипс разделяет бизнес показатели на две категории – «hard» и «soft». К первым относятся легко измеримые и достаточно просто переводящиеся в материальный эквивалент показатели, ко второй категории – показатели, связанные с коммуникативными навыками и психологией личности. Мы рассмотрим и те, и другие. К первым обычно относят: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количество рекламаций или жалоб клиентов, текучесть кадров. Ко вторым относятся: психологическая атмосфера в коллективе, количество конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и так далее.

Главное — выбрать нужный показатель, на который проведенное обучение действительно влияет. Безусловно, не вызывает сомнений тот факт, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на выбранные бизнес-показатели. Есть много других — как внешних, так и внутренних. Тем не менее, выделить влияние конкретного тренинга на выбранный показатель вполне возможно, и для этого существует несколько приемов — специальные анкеты, сбор мнений экспертов, наблюдения за сотрудниками и так далее.

Начнем с категории «hard», которую можно легко измерить, переводя данные в материальный эквивалент.

a. Изменения в финансовых показателях

Предположим, что вы направляете на тренинг своего менеджера по продажам, который продает промышленное оборудование. Его ежемесячная окладная часть составляет 25 тыс. руб. Тренинг называется «Технология Активных Продаж», длится 16 часов и участие в тренинге для вашего сотрудника стоит 6 тыс. руб. Проценты мы не считаем, они основывают премиальную часть заработной платы и менеджер зарабатывает их, направляя свои усилия.

Замеряем до тренинга показатели эффективности нашего менеджера по продажам и видим, что он обслуживает 40 клиентов в неделю (так как он работает по 40 часов в неделю, получается, что он обслуживает по одному клиенту каждый час).

Рассчитываем расходную часть нашего проекта. Прежде всего, определим, сколько стоит один час нашего сотрудника:

Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4 недели)

 1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб.

Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за тренинг (О) и невыработанного количества часов (количества часов тренинга) и рассчитываются по формуле:

И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб.

Далее, предполагаем, что сотрудник получил в процессе обучения некий инструмент, который ему:

- выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах, как это работает;

- захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная позиция);

- помогло внедрить (произвело корректировку мотивационной схемы сотрудника. Например, говорим сотруднику, что он будет получать за каждого клиента в четвертом и пятом десятке на 0,5% больше комиссии по сравнению с первыми сорока клиентами в неделю. То есть. 41-ый, 42-ой, 43-ий и последующие. клиенты будут приносить ему больше денег, чем предыдущие) или хотя бы не препятствовало в этом начальство.

Через некоторое время были сделаны повторные замеры производительности труда, и оказалось, что сотрудник:

- увеличил количество обслуживаемых клиентов в неделю до 50 (в среднем за месяц);

- остался на предыдущем уровне или снизил показатели.

В любом случае следует организовать встречу с менеджером по продажам по полученным результатам и обсудить сложившуюся ситуацию (что помогло, что помешало, что следует убрать, а что – добавить, что вы можете сделать, как можете поспособствовать…). По итогам такой встречи:

- в первом случае следует выдать небольшой бонус! Дайте 3 тыс. руб. в качестве премии за внедрение инновации или отгул, почетную грамоту, — в каждом конкретном случае нужно выбрать инструмент поощрения в индивидуальном порядке. Нельзя «жадничать»! Если вы видите, сотрудник произвел активную работу по повышению производительности вашего бизнеса, необходимо обязательно поощрить такое поведение!

- во втором случае, если нет объективных причин отсутствия динамики в производительности, объявить предупреждение, присмотреться к данному сотруднику.

Если он увеличил производительность, то можно посчитать срок окупаемости инвестиций в обучение этого сотрудника. Таких сотрудников надо удерживать, мотивировать и развивать далее через обучение, карьерное повышение или иными способами. Конечно, если перед компанией стоит цель «наращивать обороты производительности». Как будем считать?

Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои профессиональные навыки в обслуживании клиентов и самоорганизации. Теперь он может обслуживать 50 клиентов в неделю.

40 часов (2 400 минут) / 40 клиентов = 1 час или 60 минут на 1 клиента

 40 часов (2 400 минут) / 50 клиентов = 0,8 часа или 48 минут на 1 клиента

Значит, 40 клиентов теперь наш менеджер обслуживает за:

40 клиентов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часа

Следовательно, выгода в неделю для компании теперь составляет:

40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов

 8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб.

Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда, которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и самому работнику, компания получила дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент высвободившихся восьми рабочих часов в неделю у сотрудника).

Значит, в месяц такой ресурс (его также называют «добавленная стоимость») составляет:

1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах)

 8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени)

Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 клиентов) с прошлым (40 часов на 40 клиентов), то можно увидеть динамику роста производительности труда на 20 %.

Рост производительности труда = (40 – 32) / 40 * 100% = 20%

Вот еще некоторые показатели из категории «hard»: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами, сэкономленным временем, как в нашем примере и т. д.) и затраты.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинг) на изменение деятельности крупной организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным развитием.

a. Изменения в маркетинговых показателях

К маркетинговым показателям относятся количество посетителей, покупателей, повторных клиентов, узнаваемость бренда, охват территорий в рекламных компаниях, затраты на маркетинговую и рекламную активность и так далее.

Следуя логике расчета предыдущего критерия, давайте предположим, что мы направили на обучение «Технологии розничных продаж» продавца мебели розничного магазина. Так же, как и в прошлый раз, замеряем показатели до обучения:

Количество посетителей отдела, в котором работает наш продавец, составляет 1 тыс. человек в неделю, средний показатель за месяц (количество посетителей легко измеряется с помощью специальных датчиков, устанавливаемых в проеме входных дверей).

Количество покупателей за эту же неделю составляет 150 (измеряется по количеству расходных накладных, данные берутся из бухгалтерской отчетности).

Количество повторных покупателей = 50 (данные берутся из CRM-системы).

Таким образом, у нас есть вводные данные, с помощью которых мы рассчитываем «КПД продавца»:

КПД продавца в первичных продажах = (150 / 1000) * 100% = 15%

 КПД продавца в повторных продажах = (50 / 150) * 100% = 33%

После обучения через некоторое время мы также замеряем эти показатели и сравниваем с предыдущими показателями. Например, через месяц после тренинга мы выявили следующие показатели:

Количество посетителей отдела = 1200 человек в неделю (средний за месяц).

Количество покупателей за эту же неделю = 180.

 Количество повторных покупателей = 40.

Рассчитываем наши относительные показатели:

КПД продавца в первичных продажах = (180 / 1200) * 100% = 15%

КПД продавца в повторных продажах = (69 / 180) * 100% = 38%

Сравниваем показатели «до» и «после», делаем выводы:

КПД продавца в первичных продажах остался примерно на том же уровне, а КПД продавца в повторных продажах увеличился.

Возможной причиной является хорошая способность поддерживать отношения с уже знакомыми людьми, выявлять их потребности и умение грамотно демонстрировать продукт, в то время как компетенции по установлению контакта не претерпели сколько-нибудь значимых изменений.

Следует понять, что это. Факторов может быть много – это или нежелание устанавливать новые отношения, базирующиеся на воспитании и жизненном опыте, или сложная ситуация в коллективе (семье), или плохо усвоенный материал на тренинге, или неотрегулированный бизнес-процесс из-за которого сокращено время на обслуживание вновь зашедших посетителей.

Дальше по схеме – назначаем «разбор полета или премию», разбираемся, делаем выводы, строим новые планы и так далее.

Понятно, что в любом конкретном расчете будут определенные допуски (например, существует фактор сезонности или погоды, которая влияет на желание ходить по магазинам, мебель покупают семьями, прежде, чем совершить покупку, приходят по нескольку раз и так далее), так что требовать от сотрудника 100 % КПД бессмысленно. Но в данном случае важны не столько абсолютные показатели, которые поддаются измерению, сколько относительные параметры, на основании которых видна динамика или ее отсутствие, а, следовательно, и степень эффективности тренинга. А еще бывает, что на тренинге обучились 10 человек из одной компании и все они показывают различные результаты по внедрению полученных инструментов в работу. И этот фактор нельзя сбрасывать со счетов, когда мы измеряем эффективность обучения.

Аналогичным образом можно произвести различные расчеты, но теперь уже применительно к другим показателям.

b. Изменения внутренних бизнес-процессов и факторов

Сбор такого рода информации требует серьёзной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли целесообразно проводить её для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании, скорее всего, имеет смысл оценивать бизнес эффект от комплексных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету. Измерение результатов по изменению бизнес процессов на четвёртом уровне даёт наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.

Как правило, инициативу работники проявляют в коллективе с демократическим и либеральным стилем управления. Гораздо реже – при авторитарном стиле. Поэтому, руководителям, требующим изменений в бизнес процессах следует в первую очередь соотнести свою форму управления с постановкой задач, как перед сотрудниками, так и перед тренером. Изменениями, которые могут попасть в поле зрения в этой категории могут быть различные усовершенствования производственных цепочек, адаптация рабочих мест, проявленные через инициативы работников.

c. Изменения качественных показателей персонала

Есть некоторые параметры, которые посчитать тяжело, но их показатели крайне важны для корпоративной культуры, и, как следствие — для бизнес-результатов. Например, при проведении тренинга по командообразованию, повышению личной эффективности или эффективным коммуникациям выявляется зона психологического напряжения в коллективе или неформальный лидер, который оказывает влияние на коллектив, входящее в противоречие с политикой официального руководства. Главное, выявить такие очаги напряжения, и впоследствии принять необходимые меры (изменить мотивацию сотрудника или переместить его на другую позицию). После тренинга многие группы начинают говорить «на одном языке» друг с другом, когда дело касается сложных или конфликтных ситуаций и, тем самым выводя сложившиеся отношения в конструктивное русло и не давая реализоваться негативным сценариями, что, в свою очередь, сказывается на эффективности и результативности бизнеса организации.

Вот еще несколько показателей категории «soft», которые можно измерять в случае необходимости: рабочие привычки – опоздания, отсутствие на рабочем месте; рабочая атмосфера–конфликты, удовлетворенность работой; отношения–лояльность, восприятие; отношение к инициативе высказывание новых идей, количество рацпредложений от сотрудника. Справедливости ради, стоит отметить, что в большей части компаний, с которыми я работал, эти параметры количественно не измеряются, динамика по ним чувствуется на интуитивном уровне.

5. ROI (Return On Investment – Возвратнаинвестицию)

Этот показатель нравится рассчитывать генеральным, коммерческим и финансовым директорам, когда вы объясняете необходимость проведения тренинга. Вопрос вопросов: какова отдача от инвестиций, потраченных на обучение? Для ответа на него изменения бизнес показателей, которые мы зафиксировали в предыдущих критериях, должны быть переведены в денежное выражение и рассчитаны по классической формуле одного из основных финансовых показателей – ROI (Return On Investment – возврат на инвестицию). Показатель ROI является отношением суммы прибыли к сумме инвестиций и представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности.

Чтобы рассчитать срок окупаемости инвестиций в обучение, нам нужно сначала вычислить коэффициент ROI, который рассчитывается по формуле:

где:

Прибыль — доходы, полученные за время владения активом;

 Цена приобретения — цена, по которой был приобретен актив;

 Цена продажи — цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

Давайте рассчитаем этот показатель для нашего примера с менеджером по продажам, который продает промышленное оборудование.

Значениями прибыли и инвестиций могут быть различные показатели в зависимости от бизнеса или того, что вы конкретно рассчитываете. В нашем случае прибыль – это добавленная стоимость, которая возникла благодаря инновации в рабочий бизнес-процесс сотрудника, а «цена приобретения» — это стоимость инвестиций в его обучение. И, как мы рассчитали ранее, добавленная стоимость составляет:

Добавленная стоимость = 1 250 руб. в неделю или 5 000 руб. в месяц или 60 000 руб. в год

 Стоимость инвестиций = 8 500 руб.

Если мы предполагаем, что наш сотрудник проработает хотя бы один год после пройденного обучения (что более или менее соответствует действительности), то давайте рассчитаем возврат на инвестиции за один календарный год:

ROI = Добавленная Стоимость / Стоимость Инвестиций * 100%

 ROI (за год) =( 60 000 / 8 500)*100% = 706 %

Теперь давайте рассчитаем период возврата вложенных в обучение инвестиций, взяв за основу период оценки 1 год = 365 дней:

Период возврата = (100% * Период оценки) / ROI

 Период возврата = (100% * 365) / 706% = 51,7 = 52 дня.

Таким образом, возврат инвестиций на обучение одного сотрудника на двухдневном тренинге составляет период = 52 дня.

Безусловно, менее, чем за два месяца можно вернуть инвестиции на обучение только при условии слаженной работы всех трех сторон – тренера, заказчика и самого участника. Реально ли обслуживать клиента на 12 минут быстрее? Не за 60 минут, как это было до тренинга, а за 48 минут? Полагаю, что реально.

С помощью модели Филипса мы можем показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников и увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента.

Работая в соответствии с предложенным инструментарием, я, например, гарантирую Заказчику усвояемость материала участниками не ниже 75 % (среднее арифметическое по группе на основании аттестации, проводимой в конце каждого тренинга) и апробацию навыка по каждой разобранной теме не менее одного раза каждым участником. Это те факторы, на которые я могу дать безусловные гарантии. Однако даже при таком подходе есть риск неприменения на практике всего усвоенного на тренинге.

«Подводные камни»

 «В связи с кризисом, свет в конце тоннеля отключен в целях экономии».

Несколько примеров противоречий и расхождений, с которыми я неоднократно сталкивался при запросах на обучение:

1. Компания заказывает тренинг по командопостроению. После предтренинговой диагностики выясняется, что вся система поощрения в компании основана на соревновании между сотрудниками и отделами, и на планерках регулярно сравниваются их индивидуальные показатели. Понятно, что тренинг будет иметь характер «выпадающего из действительности» мероприятия и все его результаты будут носить краткосрочный характер.

2. Компания заказывает тренинг по работе с возражениями и конфликтами. Самый важный принцип в такой работе – позитивное отношение менеджера к жалобам, внутренняя установка на помощь при возникновении конфликта, отсутствие установки, нацеленной на противостояние. На деле же в компании предусмотрены достаточно серьезные санкции за факт возникновения претензии (от выговора в агрессивной форме в кабинете у начальника до материальных взысканий). Поэтому в общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания, а отсюда возникает, как следствие, и агрессия.

3. Компания заказывает тренинг по клиентоориентированности. Сотрудники проходят обучение и получают необходимые знания, пробуют требуемые в такой работе навыки.

Возвращаясь на рабочие места, они сталкиваются с тем, что их премиальная часть заработной платы зависит от вышестоящего руководства, а не от удовлетворенности клиентов. Что тогда будут делать сотрудники? Вероятнее всего, играть по правилам, установленным свыше в организации, а не по тем, которые могут быть привнесены из тренинга. Так как от первых зависит величина их заработной платы.

Нельзя сказать, что тренинги в таких случаях будут совсем бесполезными, но эффективность их будет минимальной. Однако чтобы получить еще больший эффект, необходимо тесное сотрудничество с HR-департаментом.

Выводы

Оптимист видит в каждой трудности возможность.

 Пессимист в каждой возможности видит трудность.

Г. Горс

 

В моей практике встречаются два типа компаний.

Первые проводят тренинги для своего персонала бессистемно, без мотивации к обучению и внедрению и без последующего контроля. В таких компаниях участники приходят с тренинга на свое рабочее место и попадают в ту же самую среду («конвейер», «болото», «беличье колесо»), из которой вышли. Понятно, что там ничего не меняется.

Во второй группе тренер работает в тесной связке с HR-менеджером или руководителем подразделения / компании. К тренингу привязываются какие-то новшества в мотивационной схеме сотрудников, а также осуществляется посттренинговый контроль за внедрением. Такие компании потом пишут рекомендательные письма и приглашают тренеров еще. Таких бы отношений побольше, и рынок краткосрочного обучения не будет вызывать сомнений полезности даже у скептиков! Необходимо помнить, что для достижения длительного эффекта обучение персонала должно проводиться на системной основе.

И напоследок вспомнилась одна известная тренерская байка (из разговора с заказчиком). Руководитель говорит: «Мы учим персонал, а они потом уходят…» На что тренер ему отвечает: «А вы представьте себе другое – вы их не учите, и они остаются!…»

Тут самое главное понимать, что усилия Тренера, Заказчика и Участника – это три неотъемлемые составляющие одного результата.