Макшанов Сергей «Если роста нет, посмотрите на себя в зеркало»

Интервью Сергея Макшанова, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».

 

Сергей Макшанов: Во второй половине 90-х годов прошлого века в Иркутске появились первые торговые сети «Дело-Табак», «Слата», «О’Кей», «Сервико» и некоторые другие. Они работали в разных сегментах, но с неизменным результатом, который позволил аналитикам говорить о нем, как об иркутском феномене. Эти компании фактически «закрыли» тогда город для «чужаков» — федеральных ритейлеров.

Однако опытные управленцы, слаженные команды и эффективные стратегии не появились из ниоткуда. Иркутские бизнесмены признаются, что немаловажная роль в становлении местного ритейла принадлежит сильнейшему российскому консультанту, Сергею  Макшанову, управляющему ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».

Скоро Сергей Макшанов опять приедет в Иркутск – на очередную бизнес-встречу с владельцами и руководителями местных компаний. А в ее преддверии он дал эксклюзивное интервью нашему журналу.

- Сергей Иванович, в одном из своих интервью известный иркутский предприниматель Игорь Кокоуров предложил нашим бизнесменам вскладчину поставить вам памятник. В благодарность за науку управлять и ставить задачи. Как вам удалось организовать эти команды?  И насколько успешно они, на ваш взгляд, справились с поставленными задачами?

- Я еще живой, не надо мне памятник… А вот что касается организации, то в силу течения истории в России сложились такие территории, где живут очень хорошие люди – это Архангельский край, где никогда не было крепостного права,  Урал и Сибирь, где суровая, богатая природа кует особых людей.

Я всегда исходил из того, что у регионального развития есть очень большие шансы. И Иркутск – во многом уникальная территория, всегда привлекал внимание. Поэтому первый и главный фактор, который я назову, – это качество людей, которые в себе сочетают очень много сильных характеристик –  и креативность, и решительность, и человечность.  Что и стало в данном случае той самой подъемной энергией.

Когда группа компаний «Институт Тренинга – АРБ Про»  начинала работать в Иркутске, а это было еще до 1998 года, первым делом наладили контакты с командой  Павла Александровича Скороходова. К сожалению, трагически погибшего.

На момент нашего знакомства его компания занималась дистрибуцией пива. И после знакомства с технологиями стратегического управления, многочасовых обсуждений с лидерами компании возникла группа «Новая реальность». Там сложилась очень живая и творческая атмосфера. Впоследствии более чем успешно был реализован выход компании Скороходова на абсолютно новый для нее рынок аккумуляторных технологий. Так появилась компания «АкТех». И буквально с нуля вошла в топ-3 российского рынка.

Фактически это был совместный результат контакта созидательных управленческих команд с технологиями, которые разрабатывает группа компаний «Институт Тренинга – АРБ Про».

Одновременно подобные продолжительные контакты возникали и с рядом других созидательных и талантливых бизнесменов Восточной Сибири. Я думаю, сработал еще один фактор – подобное притягивает подобное. Большое количество людей из других отраслей и регионов стали взаимодействовать с по-хорошему амбициозными бизнесменами Иркутска, открыли целый ряд совместных проектов. Обмен технологиями, возможностями продолжается у них и сейчас.

Упоминаемый в вашем вопросе уважаемый мной господин Кокоуров сумел реализовать проекты, знаковые для страны в целом. И сейчас, насколько мне известно, он развивает и не без успеха масштабный проект с великолепными национальными шансами –  сеть концептуальных пабов «Harats» («Иркутская франшиза движется на запад», «Капиталист «утская франшиза движется на западв Иркутск — на» №8 (53), ноябрь 2011). Не сомневаюсь, что этот бизнес будет очень устойчив в период обострения экономического спада. Хорошая и, в общем-то, полезная вещь с точки зрения экономики. Да, не рентгеновский аппарат, но это и рабочие места, и место сбыта, в том числе отечественной продукции. Там не унылая, не депрессивная атмосфера, которая дает возможность людям структурировать свой досуг вполне доступным по их платежеспособности способом.

Кроме того, крайне важно, что у иркутских компаний есть возможность и потенциал двигаться в центр и на другие территории Сибири. Когда такое движение начинается, даже на не очень большую дистанцию, например, в Улан-Удэ, это дает возможность развивать компетенции с управлением удаленными структурами, офисами. Если справляемся с Улан-Удэ, справимся и с Тюменью, и со Смоленском, и с другими территориями. Региональная специфика в стране очень большая, и уровень платежеспособности в разных регионах серьезно отличается.

- Каких знаний, навыков местному бизнесу не хватает на данный момент?

- Думаю, основной ресурс, который необходим сейчас региональному бизнесу – это плавный фактор свободы. То есть качественная достоверная информация о рынке, о технологиях, которые там есть и о тех потребностях, которые содержат в себе максимальный потенциал прибыли в будущем.

А по энергии, этике, компетенциям, уровню способностей, я считаю, что именно Иркутск – потенциальная кладезь таких проектов. И не сомневаюсь, что очередной спад только закалит волю местного бизнеса, его инструменты и принесет  много всяких позитивных вещей.

Перспективы B2B и веселые тренды

- Какие ниши для бизнеса вы считаете перспективными в целом по России и, в частности, в нашем регионе – в Иркутской области? Что объединяет растущие бизнесы?

- Сервис для корпоративного сектора является самой растущей нишей на сегодняшний день. В первую очередь, потому что он накладывается на целый ряд изменений, которые происходят сейчас в стране. Прежде всего, это многочисленные открытия новых компаний — я очень спокойно говорю о том, что их ежемесячно открывается по 50-60. В то же время идет как межрегиональная, так и национальная экспансия. Региональные игроки идут в Москву. Игроки центральной части страны — в регионы. И, кроме того, консолидируется ряд отраслей, что приводит к тому, что компании более жестко конкурируют и поэтому заинтересованы в очень эффективных поставщиках, которые могут поддерживать их бизнес и по соотношению цена-качество, и по общей бизнес-логистике.

Второй по интересности сегмент – все, что касается бизнесов с коротким циклом потребления — день-неделя или ежедневное, еженедельное потребление. Это производство продуктов питания, частная и корпоративная логистика, все виды ритейла в самом широком смысле этого слова – от парикмахерской до банковского отделения. То есть там, где возможен прямой контакт с потребителем продукта короткого цикла. И внутри этой группы выделяется магнитное ядро – отрасли, где возможно круглосуточное потребление, где нет пауз. Это достаточно широкий спектр бизнесов. Особое место здесь занимает вендинг и все бизнесы, которые направлены на создание вендинговых сетей, их обслуживание и интеграцию.

Перспективны направления, которые попали в тренд в связи с тем, что платежеспособность клиентских секторов, причем как сектора физлиц, так и сектора малого и среднего бизнеса, продолжает снижаться. На горизонте 2012 года мы пока не видим твердых поводов для роста. Соответственно все предложения, которые влияют на рост рентабельности, стабилизацию или снижение себестоимости, будут востребованы.

Уже сейчас ясно, что автономные решения по теплу, свету, воде, вентиляции, энергоэффективным вещам не просто дань моде. Ведь даже заявленное торможение тарифов будет временным. И мало кто скажет что-то определенное, впереди перспектива вступления в ВТО. И одно из последствий, пусть и наступит оно не сразу,  – цены на энергоносители будут доведены до мирового уровня. В Финляндии, к примеру, литр бензина стоит 72 рубля. Дальше прикиньте, как эта цепочка пройдет по всем основным статьям. Но мы видим, что и в регионах появляются компании с упакованными решениями по энергоэффективности.

К растущим и перспективным относится также группа бизнесов из так называемого веселого тренда. К примеру, на мобильном рынке России рост продаж превысил уже 70% к прошлому году. Здесь же очень серьезная гирлянда игроков, начиная от страховщиков, сервисов, компаний, которые проводят обучение защитному, экстремальному вождению, всевозможные вещи, связанные с автокомпонентами, с обслуживанием. Оснований полагать, что спрос на эти услуги резко сократится, нет.

Все, что названо, будет актуально, но есть еще ряд ниш и их довольно много. Дело в том, что наша экономика в большинстве отраслей находится в первой трети фазы роста. То есть еще расти и расти, места действительно очень много.

ВОЗМОЖНОСТИ УСИЛЯТСЯ

- Изменится ли расстановка сил в растущих рынках в свете ожидаемой «второй волны» кризиса? Какие возможности она может открыть для малых предприятий?

- Вторая волна идет в России уже с августа. В мире это началось еще раньше. Экономический спад давно в работе и зацепил целый ряд отраслей. В первую очередь те, которые связаны с поставками как комплектующих, так и целых сырьевых групп. Китай, например, резко поднял цены на ряд товаров и многие отрасли это почувствовали достаточно остро. На фондовом рынке – падение отдельных отраслей ниже, чем это было в сентябре-октябре 2008 года.

Для малых предприятий кризис, безусловно, откроет возможности, ведь увеличится место на рынке. В этой ситуации представляется отличная возможность поднимать вверх планку эффективности. Есть сильные поводы для обновления ассортимента. Не скажу, что эти возможности отсутствуют в более благополучный период, но они явно усилятся.

- Можно ли из практики, методов и опыта компаний, растущих даже в разгар кризиса, вычленить какие-то универсальные рецепты роста?

- На встрече в Иркутске мы будем об этом говорить. Чтобы стало более понятно, можно нарисовать треугольник и  внутри него поставить большую алмазную точку. Первая сторона этого треугольника – легитимная стратегия, которую компания обязательно должна иметь. Причем стратегия удерживает ее на позиции один или два по рыночной силе в своей отрасли. Это достаточно выстраданный вывод и элемент подхода к ведению бизнеса. Мы очень твердо можем говорить о том, что компании, которые находятся именно в такой позиции, выглядят более румяными, чем те, кто ведет бизнес в отрасли, имея, к примеру, 29-й номер по рыночной силе. Им достанется больше всего, они понесут самые большие потери.

Вторая ось  уже была упомянута – это то, что касается возможности ведения бизнеса в соответствии с принципом 24/7/365. То есть 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году компанией генерируется выручка. Есть здесь и примитивные решения – от Иркутска доехать до Смоленска – вот вам и плюс пять часов для генерации выручки. Есть и более технологичные варианты – тот же вендинг, интернет-решения, ритейл в аэропорту, где есть постоянный трафик.

Третья сторона  – в вашем предложении присутствуют отчетливые, контрастные отличия от предложений конкурентов. То есть вы владеете эксклюзивным, заметным предложением на рынке. Безусловно, оно должно обладать существенным уровнем полезности для клиентов.

Алмазный центр внутри конструкции – это то, что у компании есть семь, а лучше десять внутренних факторов, посмотрев на которые, дельный, талантливый, совестливый, трудолюбивый профессионал бросит все и побежит к вам работать. Вот это самый мощный параметр.

ВЫГРЕБАТЬ В ОБЛАСТИ СПРОСА

- А если возможностей для роста нет, как предпринимателям хотя бы удержаться на плаву в нестабильных экономических условиях? Чтобы вы посоветовали?

- Это, наверное, самый сложный вопрос, который вы задаете. Я не могу представить себе ситуацию, чтобы в экономике, которая практически всеми отраслями не прошла даже первую треть – то есть, не насыщен ни один из рынков – не было возможностей для роста. Надо, наверное, в цистерне закрыться. Хотя, конечно, есть «способные» люди, которые могут загнать свой бизнес в такое положение. Тогда здесь работают гигиенические решения — радикальное снижение затрат, чтобы выйти в свободные денежный поток. И энергично выгребать в области, где предложению соответствует платежеспособный спрос.

Мне сложно это представить, но действительно есть ситуации, когда компании обрубают все возможности для роста. Однако причины не рыночные. Это практически всегда порождение внутренней среды компании: стиль управления, который там принят, и проблемы топ-менеджеров, которые отвечают за развитие функций и территорий.

Возможности для роста присутствуют в большинстве регионов и во всех отраслях. То есть его отсутствие – не внешняя причина. В общем, ограничусь комментарием – если роста нет, посмотри на себя в зеркало.